緒論
在知識經濟潮流下，任何產業經營都脫離不了知識管理活動；另一方面，國內流通業的蓬勃發展在資訊流的快速發達下，帶動物流業及物流活動更加活絡，而隨著國際企業越來越注重交貨時程、快速運輸供貨及降低存貨成本的理念下，供應鏈物流（Supply Chain Logistics）的協同整合觀念更加流行，如何在面對外在環境及顧客的要求下，知識管理及創新經營是惟一組織在競爭激烈環境中，生存的不二法門。
物流業為跨組織、功能的行業，需要知識管理活動來支持整個組織的營運及做為組織創新的基礎後盾，本書遂有物流管理的知識觀念、知識架構、本土化概念及國際觀。而知識型物流管理的主軸係將物流及物流作業知識貫穿於物流管理及跨領域的知識管理，配合資訊技術之技術取得及組織中知識管理機制的轉換，所構築成的知識型物流管理及創新概念，內容包括物流技術及資訊系統技術。在日本企業有提出資訊技術（Information Technology, IT）、物流技術（Logistic Technology, LT）及財務技術（Financial Technology, FT）三個T的概念，為企業取得競爭優勢的要素，本書已將物流相關資訊技術及物流技術（二個T）擇要納入，以做為物流業者強化競爭力之利器，另一個財務技術方面，本書僅在績效評估方面引用一些報酬率的財務性指標，讀者或業者若有興趣再深入探討，可參閱財務管理之相關書籍。
本書再次強調物流活動在知識經濟下的定位及未來發展。所謂知識型物流管理，即是知識經濟下，傳統型態的物流管理活動已不足以應付激烈競爭的環境，由於物流業是具跨功能、跨組織活動之產業特性，惟具有知識運用的物流業，亦即以知識為基礎的物流活動，如全球運籌、專業服務型物流、宅配快遞之運作、配合電子商務、支援高科技產業規劃從事倉儲運輸、甚至延伸對整個供應鏈的支援活動或物流服務的創新等，方足以在競爭環境下，為物流開拓新機。而對上述知識型物流活動所進行的管理作為，即為知識型物流管理概念。
另一方面，企業競爭力的來源之一為組織的創新，而組織並不會憑白無故地創新，創新的來源來自組織引進新技術及員工的學習，而員工的學習可藉由作業流程，知識管理架構建立及知識管理系統的運用。在知識創新整合的時代，企業不創新就無法在競爭的環境下生存獲利，企業的創新做為可分產品創新、技術創新與管理創新，對物流業而言其產品創新即為服務創新，說明如下：1、產品技術創新整合─指內部物流作業技術創新整合。2、附加價值鏈創新整合─指外部服務物流業供應鏈整合。3、企業體系的創新整合─物流作業同質性高應合併共同化發揮規模經濟、或不同性質的物流業務互補整合創新。
物流業知識管理的創新，本書從三的角度來探討：個人、組織方面及外在環境因素刺激。1、個人內隱知識創新方面藉由個人對於物流知識的自修，同儕學習討論以帶動組織學習。2、組織的知識管理內涵，則可由物流技術設備或系統的引進，使員工學習新的作業模式及流程改善等，達到組織創新。3、最後，外在環境因素則可能來自同業的競爭或供應鏈的需求，強迫業者引進新系統或技術，為被動式組織學習或創新。
如何將物流作業塑造成具知識型的物流，甚至具有創新整合能力的物流為本書特色之一；亦即是物流業藉由物流的作業知識及文件、資料庫處理，透過資訊技術設備的輔助蒐集及運用，將原本的資料，經由知識管理系統的轉換成為有效的資訊、可使用之知識，俾供員工及管理者使用分享、擴散、學習，最後經由程序、系統化的管理，將組織塑造成知識型物流業，而這內外環境的管理過程，即是本書所強調的知識型物流管理。最後，將本身的物流知識與同異業間的上下游資訊連貫，發揮供應鏈效果，成為整合型的物流管理，以提升國際物流之競爭力為最終目標。
本書另一項特色是章節內容儘量以圖、表方式來說明，不以大量的文字說明，以提供教師及學生在課堂討論及表達的空間，或提供業者方便閱讀。在每章後面，本書亦整理許多與物流業相關之本土小個案及啓示集，均與物流知識管理相關或具有啟示意義之文獻報導，希冀學生、讀者或業者藉由個案研討或啟示集之中，對於在物流經營管理上有所幫助及啟發。另重要解釋名詞或觀念，以粗黑體標示，俾利讀者流覽時可快速掌握關鍵詞；書末附有解釋名詞英中文索引，方便讀者快速檢索所需資訊。本書在附錄部分，蒐集並整理國內各類型物流業之網際網站特色，可提供讀者作為研究探討的對象，並讓業者或同業間做一參考比較，藉以改進或引用，以提供更好的服務給顧客。
本書強調整體物流的應用與發展，可提供大專院校教師上課補充教材或業界參考書籍。若教師做為修讀物流管理相關課程教材，建議按第一篇、第三篇、第二篇及第四篇順序講授，其中第二篇物流知識管理部分，為跨領域課程選修課，可依實際教學進度及學生需求擇要授課，第五篇附錄一、二整理部分國內外物流業之網站特色、服務功能及重要備註說明等資料，由附錄廠商資料讀者可對有興趣之企業自行上網查詢，以瞭解該公司物流概況；在學術方面，可由教師指派學生參考網站基本資料進行流覽、實地參訪及個案比較，俾利從中獲得個案資訊，以收理論與實務學習之效果。
本書得以順利出版，首先感謝天空數位圖書編輯部王思懿小姐的用心編排；其次感謝恩師長榮大學國際企業學系林傑毓教授，本書概念及架構源自恩師的指導與啟發，雛型自民國92年即開始架構，編撰期間陸續增添許多新興議題元素及物流創新小個案，如RFID、冷鏈、綠色物流、綠色供應鏈、物流創新、物流雲等議題，使本書更具參考價值；另感謝空軍航空技術學院專業專精組章炳麟組長、周育至教官，於民國102年本人受訓期間，對本書提供許多寶貴意見及出版的動力，亦感恩在軍旅生涯中所有曾經幫助及指導過我的各級長官與同事。最後謹以本書獻給我的內人葉江雲小姐，要不是她背後的支持與鼓勵，無法順利出版。本人才疏學淺，若有錯誤或闕失，敬請各界先進不吝指教。
馬正義 謹識於臺南
102年11月
目錄
第一篇 物流管理基礎 20
第一章 物流概論 23
1.1 物流的起源 23
1.2 物流的定義 25
1.3 物流的領域 27
1.4 物流與流通業 28
1.5 物流與供應鏈 30
1.6 善用物流提升企業競爭優勢 34
1.7 物流業未來之挑戰 36
補充 宅經濟最夯 39
個案 廣達防SARS佈局，全球直接出貨 40
啟示集 長呈打造五金王國藍圖 42
摘要 42
問題思索 43
第二章 物流管理概論 45
楔子：「物流士」微電影 45
2.1 物流管理的內容 46
2.2 物流管理在價值鏈的定位 51
2.3 物流管理在組織的定位 55
2.4 物流管理相關議題 60
2.5 知識型物流管理 63
補充 5S提升競爭力 64
個案 立益跨足酒品行銷創佳績 66
啟示集 厚生挺進物流業 67
摘要 68
問題思索 68
第三章 臺灣物流現況及未來發展 69
3.1 臺灣物流起源及現況 69
3.2 臺灣物流實證調查 73
3.3 臺灣物流業特性 78
3.4 臺灣物流相關政策 78
3.5 臺灣物流未來發展及趨勢 86
補充 流通業的行銷策略 91
個案 東陽集團擘建全球物流中心 92
啟示集 台塑進軍大陸物流市場 93
摘要 95
問題思索 95
第四章 物流中心作業知識 97
楔子：「物流士」微電影 97
4.1 物流中心定義及運作 97
4.2 物流中心重要性 101
4.3 物流價值鏈 102
4.4 物流中心的核心知識─作業特性 103
4.5 物流中心作業實證調查 110
4.6 物流中心之分類 110
4.7 物流中心之績效評估 115
補充1 存貨基本概念 存貨時間曲線 121
補充2 緩衝存貨點分析 123
補充3 前置期分析 124
個案 聯強為企業需求生產電腦 124
啟示集1 南縣大內農產物流中心規劃設五區 125
啟示集2 金車8產品 含毒奶下架 126
摘要 127
問題思索 128
第二篇 物流知識管理 130
第五章 知識經濟 133
5.1 何謂知識 133
5.2 知識經濟概論 135
5.3 物流在研發服務業之定位 137
5.4 創新服務業之物流138 138
5.5 物流在知識經濟下之定位 141
個案 中正機場週邊發展五個流 142
啟示集1 物流管理要簡捷有效 143
啟示集2 日本兼差風日盛 144
摘要 145
問題思索 146
第六章 知識管理概論 147
6.1 知識管理的定義 147
6.2 知識管理的核心內容 149
6.3 知識管理的電子化工具 153
6.4 知識管理在企業運用概況 157
6.5 企業知識管理調查概況 159
6.6 知識管理對企業的重要性及效益 161
個案 中國電器導入KM管理成效良好 163
啟示集 知識經濟促進學習型組織誕生 長榮航太科技 164
摘要 167
問題思索 167
第七章 物流與知識管理 169
7.1 知識管理在物流業運用概況 169
7.2 物流產業知識化計畫 174
7.3 物流業導入知識管理步驟 175
7.4 物流知識文件 177
個案 建置物流業的知識管理系統 181
啟示集 和泰職訓系統化，落實知識傳承 182
摘要 184
問題思索 184
第八章 物流知識管理架構 185
8.1 發展知識管理架構之目的 185
8.2 物流中心知識管理架構 191
8.3 物流作業的知識內容 194
8.4 知識管理架構流程 196
8.5 知識管理之資訊工具 197
8.6 物流業導入知識管理之效益 198
個案 SL公司的知識管理模式 200
摘要 202
問題思索 202
第九章 物流知識管理績效評估 203
9.1 知識管理績效評估 203
9.2 傳統財務性指標 206
9.3 平衡計分卡 206
9.4 物流知識管理績效評估方式 208
個案 導入知識管理，亞旭競爭力躍升 210
啟示集 知識管理思考經營績效優先順序 215
摘要 216
問題思索 217
第三篇 物流資訊技術與知識整合 218
第十章 物流技術 221
10.1 物流與資訊技術 221
10.2 資訊技術對物流系統的影響 223
10.3 物流中心設施規劃─物流特性 225
10.4 物流常使用之資訊技術 228
10.5 物流技術未來之星RFID 231
10.6 綠色物流及綠色供應鏈之趨勢 237
10.7 臺灣綠色物流及綠色供應鏈案例 239
補充1 MRP與ERP關係概念圖 242
補充2 綠色物流相關法規 243
補充3 供應鏈安全管理系統（ISO 28000） 243
個案1 整合性物流資訊管理系統 244
個案2 諾基亞實施綠色供應鏈 244
啟示集 自動化識別系統前景看好 245
摘要 246
問題思索 247
第十一章 物流資訊系統與網路 249
11.1 資料庫管理系統 249
11.2 物流資訊系統架構 250
11.3 物流資訊系統之運用 252
11.4 網際網路對物流業之功用 253
11.5 物流業網際網路功能實證調查 255
11.6 臺灣物流業網站導覽 258
個案 建錩不銹鋼全面整合資訊系統 259
啟示集1 熹樂零售藥品上條碼 260
啟示集2 從dot-com談B2B的未來 261
摘要 262
問題思索 262
第十二章 電子商務與物流 265
12.1 電子商務簡介與應用 265
12.2 電子商務在物流的應用 267
12.3 電子商務造就第五方物流 269
12.4 電子商務對物流的影響 270
12.5 電子商務與物流的未來發展 271
個案 進軍B2C，台塑集團網上開賣 272
啟示集1 電子商務回溫 273
啟示集2 B2C電子商務 物流是關鍵 274
啟示集3 PayEasy彩妝品 進駐全家通路 276
摘要 277
問題思索 278
第十三章 物流創新管理 279
13.1 創新管理 279
13.2 企業創新作為 284
13.3 物流技術創新 288
13.4 物流創新案例及議題 292
個案1 TNT Taiwan優異管理 獲人力創新獎 297
個案2 百年老店再造工程UPS 298
個案3 服務創新大玩差異化 家樂福 301
啟示集 宅配工程師 擺脫送貨員形象 303
摘要 305
問題思索 306
第四篇 個案整合實例探討 308
第十四章 嘉豐公司低溫物流中心 311
14.1 個案簡介 311
14.2 作業流程 312
14.3 知識運用概況 313
14.4 建議知識管理架構 313
第十五章 臺灣DHL公司 315
15.1 個案簡介 315
15.2 作業流程概述 317
15.3 知識運用概況 317
15.4 建議知識管理架構 318
第十六章 非營利組織─空軍後勤器材物流 321
16.1 空軍後勤補給供應鏈作業簡介 321
16.2 個案簡介─空軍料配件總庫 322
16.3 知識運用概況 325
16.4 建議知識管理架構 326
第五篇 附錄 328
附錄一 臺灣物流業網站及特色簡述 331
附錄二 國外主要物流業網站及特色簡述 355
附錄三 優良物流中心作業規範（GDCP）評鑑標準 359
附錄四 商業自動化輔導辦法 363
附錄五 物流相關單位及網站 369
參考文獻 373
英中文索引 381
圖（表）目錄
圖0-1 本書架構................................................................................................... 1
圖0-2 章節結構................................................................................................... 2
圖1-1 物流的定義............................................................................................... 26
圖1-2 物流相關定義所包含的行業類別.............................................................. 27
圖1-3 物流概念圖............................................................................................... 28
圖1-4 流通業之範疇........................................................................................... 29
圖1-5 供應鏈長鞭效應之概念............................................................................. 31
圖1-6 物流在供應鏈中之角色............................................................................. 33
圖1-7 臺灣企業社會責任.................................................................................... 38
圖1-8 廣達集團全球佈局.................................................................................... 41
表1-1 物流與供應鏈管理之區別比較.................................................................. 32
圖2-1 物流規劃模式........................................................................................... 47
圖2-2 波特的價值鏈........................................................................................... 52
圖2-3 物流活動在產品價值鏈的定位.................................................................. 52
圖2-4 物流運籌管理在微笑曲線的定位.............................................................. 54
圖2-5 物流活動經營形式選擇............................................................................. 56
圖2-6 物流組織的定位........................................................................................ 57
圖2-7 物流在行銷4P的定位.............................................................................. 59
圖2-8 物流在組織定位演進概念......................................................................... 60
圖2-9 厚生公司組織架構.................................................................................... 67
表2-1 管理矩陣................................................................................................... 58
表2-2 國外及臺灣管理工具對照表..................................................................... 62
圖3-1 臺灣總物流費用規模................................................................................ 77
圖3-2 臺灣物流營收........................................................................................... 77
圖3-3 全球運籌發展計畫執行成效..................................................................... 80
圖3-4 自由貿易港區計畫概念圖......................................................................... 80
圖3-5 政府規劃之自由貿易港區位址.................................................................. 81
圖3-6 台塑成立物流公司後運輸時程比較.......................................................... 94
表3-1 臺灣五大超商的物流廠商......................................................................... 71
表3-2 廠商資本額分配表.................................................................................... 74
表3-3 廠商營業額分配表.................................................................................... 74
表3-4 廠商員工人數分配表................................................................................ 74
表3-5 廠商資訊化程度分配表............................................................................. 75
表3-6 廠商國內物流中心座數分配表.................................................................. 75
表3-7 廠商物流中心分布表................................................................................ 76
表3-8 臺灣大陸兩岸物流市場環境比較.............................................................. 87
表3-9 臺灣大陸兩岸物流市場發展比較.............................................................. 89
圖4-1 物流中心系統與技術................................................................................ 98
圖4-2 現代化物流中心基本營運體系.................................................................. 100
圖4-3 物流中心整合效果.................................................................................... 101
圖4-4 物流價值鏈概念........................................................................................ 102
圖4-5 物流中心整合概念.................................................................................... 104
圖4-6 物流中心作業流程及關聯性..................................................................... 104
圖4-7 複合運輸模式服務類型............................................................................. 109
圖4-8 物流中心分類圖........................................................................................ 115
圖4-9 物流中心作業圖........................................................................................ 119
圖4-10 存貨時間曲線.......................................................................................... 122
圖4-11 存貨緩衝點.............................................................................................. 123
表4-1 廠商在物流作業流程改善重點的程度....................................................... 110
表4-2 物流中心類型之彙整................................................................................ 114
表4-3 捷盟行銷評估指標例................................................................................ 117
表4-4 評估指標例計算方式................................................................................ 117
表4-5 運輸型物流業績效指標例計算方式.......................................................... 118
表4-6 91年度GDCP評鑑優良廠商.................................................................... 120
表4-7 92年度GDCP評鑑優良廠商.................................................................... 120
表4-8 93年度GDCP評鑑優良廠商.................................................................... 120
表4-9 94年度GDCP評鑑優良廠商.................................................................... 121
表4-10 95年度GDCP評鑑優良廠商.................................................................. 121
圖5-1 知識經濟與知識型服務業之關聯性概念................................................... 137
圖5-2 物流運籌在價值鏈的定位......................................................................... 139
表5-1 知識的定義或解釋.................................................................................... 134
表5-2 知識經濟的發展趨勢................................................................................ 136
圖6-1 知識轉化的四種模式................................................................................ 151
圖6-2 知識的來源............................................................................................... 153
圖6-3 知識管理工具所提供的主要服務.............................................................. 154
圖6-4 知識管理基礎服務.................................................................................... 155
圖6-5 核心知識管理服務.................................................................................... 156
圖6-6 今日市場中套裝服務的主要類型.............................................................. 157
圖6-7 企業知識管理之演進................................................................................ 159
圖6-8 長榮航太科技社群式知識管理架構.......................................................... 166
表6-1 知識管理的定義或解釋............................................................................. 148
表6-2 個人內隱與外顯知識分類表..................................................................... 150
表6-3 物流業內隱與外顯知識分類表.................................................................. 150
表6-4 近年已導入知識管理企業概況（摘錄）................................................... 158
表6-5 知識管理扮演的潛在角色......................................................................... 162
表6-6 知識管理預期利益與實際達成利益情況表............................................... 163
圖7-1 物流知識管理-理論架構........................................................................... 171
圖7-2 物流知識管理-實務架構........................................................................... 172
圖7-3 物流知識訊息平台.................................................................................... 174
圖7-4 物流業導入知識管理步驟......................................................................... 176
圖7-5 物流中心使用作業文件之流程.................................................................. 178
圖7-6 物流營運管理共同資料構建步驟.............................................................. 182
表7-1 與物流業相關之知識管理論述.................................................................. 170
表7-2 入庫單....................................................................................................... 178
表7-3 單品庫存表............................................................................................... 179
表7-4 揀貨單....................................................................................................... 179
表7-5 出貨指示單............................................................................................... 179
表7-6 駕駛記錄表............................................................................................... 179
表7-7 空軍軍品申請補給撥發單C-1348F........................................................... 180
圖8-1 企業導入KMS評估方法／模式觀念性架構............................................. 187
圖8-2 知識管理的流程（基礎建材）.................................................................. 188
圖8-3 知識管理觀念架構圖................................................................................ 190
圖8-4 物流知識管理架構概念............................................................................. 191
圖8-5 物流業知識管理架構圖............................................................................. 193
圖8-6 物流作業知識內容.................................................................................... 195
圖8-7 知識管理流程圖........................................................................................ 196
圖8-8 SL公司的知識管理程序........................................................................... 201
表8-1 知識管理架構的相關研究......................................................................... 188
圖9-1 BSC、MOS、ABC與績效評估之概念架構.............................................. 207
圖9-2 平衡計分卡與GDCP結合之概念架構...................................................... 208
圖9-3 亞旭電腦知識管理執行策略..................................................................... 211
表9-1 知識績效模式建構.................................................................................... 209
表9-2 亞旭電腦知識管理第二階段輔導步驟....................................................... 212
圖10-1 IT的經營方向......................................................................................... 224
圖10-2 物流系統規劃設計之構成....................................................................... 225
圖10-3 庫存商品ABC分類................................................................................ 227
圖10-4 RFID基本架構....................................................................................... 232
圖10-5 RFID樣式............................................................................................... 232
圖10-6 MRP與ERP關係概念............................................................................ 242
表10-1 安麗日用品存貨分析案例....................................................................... 227
表10-2 商品特性與單品規格分析表................................................................... 228
表10-3 條碼與RFID之比較............................................................................... 234
圖11-1 物流作業資訊系統架構........................................................................... 251
圖11-2 網際網路發展三階段............................................................................... 254
圖11-3 QR code樣式.......................................................................................... 254
圖11-4 物流業企業內部網站所提供的功能現況................................................. 256
圖11-5 物流業外部網際網路所提供的功能現況................................................. 257
表11-1 國內物流業使用資訊科技的現況............................................................ 252
表11-2 顧客對資訊服務之目前情況.................................................................... 252
表11-3 企業內部網站提供的功能現況................................................................ 256
表11-4 企業外部網站提供的功能現況................................................................ 257
圖12-1 各方物流之差異........................................................................................ 269
圖13-1 企業創新目標矩陣.................................................................................. 283
圖13-2 企業運用創新目標矩陣的作法................................................................ 283
圖13-3 運輸管理系統架構.................................................................................. 291
圖13-4 雲端運算概念圖...................................................................................... 293
表13-1 臺灣創新能力國際比較表....................................................................... 284
表13-2 臺灣知名國際品牌.................................................................................. 284
圖14-1 嘉豐低溫物流中心作業流程................................................................... 312
圖14-2 嘉豐知識管理架構.................................................................................. 314
圖15-1 DHL國際快遞配送流程.......................................................................... 317
圖15-2 臺灣DHL公司知識管理架構................................................................. 319
圖16-1 空軍器材供應鏈概念需求面................................................................... 322
圖16-2 空軍物流中心型態.................................................................................. 323
圖16-3 空軍後勤體系資訊概念圖....................................................................... 324
圖16-4 空軍專業庫儲撥補流程概念圖................................................................ 325
圖16-5 空軍後勤知識管理架構........................................................................... 327
第一篇 物流管理基礎
物流是經濟體系運作下不可或缺的一環，有綜效（Synergy）的物流管理，才能使企業具有競爭優勢的全球運籌能力，並讓臺灣有機會成為亞太營運中心或營運總部的關鍵成功素之一。依世界銀行2012年的一份報告顯示，國際物流績效調查報告，臺灣的物流績效指數（Logistics performance index）居全球第19名，較2010年緩升1名，在亞洲四小龍中排第3。新加坡與香港分占全球1、2名，南韓以第21名緊追在後。調查結果顯示，臺灣在國際貨運安排、到達目的地即時性、硬體設施等方面分數較佳，相形之下國內物流競爭力、海關有效性等分數較為落後。
「物流」這近十餘年發跡且漸受臺灣重視的新興產業，目前政府已將流通運輸業納入「新興重要策略性產業」未來將獲有租稅獎勵並建置物業管理人員證照制度。另已規畫建構高科技物流服務業，提出S計畫與R計畫二項行動方案，藉此發展臺灣無線射頻的物流環境。所謂S計畫，就是推動大物流聯盟計畫（Supply Chain），將以新加坡為標竿，除提供獎勵措施與港口基礎建設、提供企業合併、聯盟獎勵辦法外，也修改國內物流責任與保險相關法規，與國際接軌。在R計畫部分，則是研發無線射頻平台，推動無線射頻（RFID）平台的服務研發計畫（簡稱R計畫），屆時，所有貨櫃的運輸、通關，均可以透過無線通訊掌握行蹤，並已請交通部，研發開放業者所需之國際標準RFID頻道，獎勵研發及應用聯盟，政府也將協助業者推動大型的運用計畫，將以三年時間（93年至95年）執行這項計畫若能善用現有資訊技術並配合知識之運用，可將傳統的物流業塑造成知識服務型的物流，再為臺灣再創下一波的經濟成長。
另2010年推動臺灣產業升級的「產業創新條例」，保留了針對研發、人才培訓、營運總部及國際物流配銷中心等四項「功能別優惠」；2009-2016年的愛台12項基礎建設，其中經濟部主管的服務業包括物流服務、餐飲服務、文化創意服務、技術服務、會展服務、水資源等產業。這些均為物流與產業創新結合的實施辦法及概念，業者應隨時注意政府所提供的獎勵辦法或優惠方案。
本篇為物流管理基礎篇，主要目的在介紹物流的基本概念、領域及運作，俾利讀者對物流有一基本的認識，並與現今頗為熱門的供應鏈管理，就兩者之差異做一說明，使物流與供應鏈有更明確的瞭解；其中亦說明物流管理的結構、範圍及在組織中的定位；另外介紹現今政府的物流政策及未來發展，對臺灣物流的未來發展趨勢影響。此外，由於物流中心在現今的物流管理程序中，扮演相當重要的中介角色與功能，亦是物流業知識的來源及本書之重點，本書就物流中心之特性、功能，物流價值鏈，以及物流中心、分類、績效評估方式等逐一說明。本篇計分為四章，第一章首先說明物流概論，第二章為物流管理概論，第三章為臺灣物流業現況及未來發展，第四章則說明物流中心的作業知識，為物流知識的核心（本篇的重點）。
§學習目標§
1、 瞭解物流的起源、物流的定義及領域。
2、 知道物流與流通業的關係。
3、 知道區分物流與供應鏈之差別。
4、 瞭解物流如何提昇企業的競爭優勢。
5、 瞭解物流業現況及未來的挑戰。
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第一章 物流概論
臺灣物流發展於80年代起，才算是真正蓬勃發展的新興產業。在政府及業者用心經營下，由傳統的運輸、承攬、倉儲發展至今具有供應整合能力，已漸漸在各領域受到重視。要如何使物流發展成企業的競爭優勢，為當前重要的課題之一。
本章主要介紹物流的起源、定義、領域、物流與供應鏈關係，並介紹企業如何善用物流以提升競爭優勢及未來的挑戰。最後，以廣達及長呈小個案說明在競爭的環境下，企業如何將物流策略運用至最適化，以因應內外在環境的改變。
1.1 物流的起源
物流的起源，最早可追溯西方軍事及工業管理的運用層面，早期Webster就依軍事上的意義將物流程序定義為「乃指軍事物資、設備及人員的採購、維修與運送」。而我國「物流」思想之起源或概念，可溯及國父 孫中山先生在民國前十八年曾上李鴻章書，裏頭說的救國四大綱領：「人盡其才，地盡其利，物盡其用，貨暢其流」之主張。「物流」一語首見於日本，在1964年最先出現此用語，當初為Physical Distribution日本語翻譯詞「物的流通」之縮寫。發展至今，除了日本之外，已普遍通用於使用漢字之國家與地區，如臺灣、中國大陸、韓國、香港、新加坡等。由於漢字使用之習慣，一些外文如Materials Handling、Materials Flow、Logistics等字，在國內也常被翻譯成「物流」，但其間代表之意涵廣狹義程度相差甚大。
美國物流發展則起源於第二次世界大戰時後勤的需要，直到1950年代的經濟蕭條，才讓美國政府與企業注意到商業流通中間通路的成本問題。由當初所謂的車隊運輸模式，單純僅為客戶作物品的配送服務，發展至今具有複雜的商業模式，而原本的傳統物流公司已無法負荷複雜的物流服務，遂有3PL專業物流公司。
由於產品從工廠生產交到終端的消費者手中，若是屬國際物流作業須歷經陸運、海運或空運、倉儲、配送等手續，牽涉對象眾多且複雜，若是單純的國內物流亦不脫離此歷程，製造業若自行操作物流運輸，反而不符合經濟效益。因此，物流操作從製造業自設的物流中心與企業、專業物流業者共同操作，逐漸演變成今日盛行的第三方（者）物流（Third Party Logistics, 3PL）。所謂第三方物流，其扮演之角色非買方，亦非供應方之第三方。若買方是一個Party，則供應方是另一個Party，而3PL是不屬於買方或供應方之第三，亦即是一個Party，扮演的角色即是在買方和供應方以外的專業物流公司。經濟部商業司對第三方物流的定義為，一個公司以物流服務為主要銷售標的，對其他公司提供物流服務，例如開發物流策略、物流系統電子資料交換能力、運輸、倉儲、存貨管理、訂單管理等的服務者。
隨著國際經濟活動的發展演變，荷蘭在最近幾年發展出第四方物流（Fourth Party Logistics, 4PL）的操作概念。有別於3PL三方的實際參與貨物流通，4PL本身具有經營跨整個策略性專業知識及整合供應鏈中各個流程的技術，可以是無資產的投資操作；也就是物流業者並不需要擁有輪船、貨車等運輸工具，也可以沒有倉儲，但是對所有物流的相關業務需要有深入的了解，可以為貨主尋找最適當的倉儲及運輸業者，再把整個流程所牽涉的實體加以整合，使物流操作更有彈性及效益；4PL業者管理3PL，利用知識管理、資訊科技與分析能力來提供最適當的解決方案。
近十餘年來，臺灣產學業界對引用Logistics之觀念已蔚為潮流。舉例來說，Logistics在軍事上稱為後勤支援，泛指支援前線作戰部隊或平時備戰所需要的實體需求，如人員、物資、器材、裝備、油秣及相關保養維護等需求之規劃、籌補、運送等流程作業。依國軍軍語辭典（2004）解釋「軍事後勤」為軍事高階層部門從事於人員、物質、設施、勤務之需求、獲得、儲存、管理與分配運用，以支援建軍與用兵，藉以爭取戰爭目標。然而，軍事物流與民間物流比較，最主要差異在軍事物流有戰備上的考量，通常是看該器材及物品在軍事上的價值，而較不考慮運輸成本或最適化；而民間物流則會考量商業利益作全盤考量。另國內亦有人將物流翻譯成「運籌」，是屬於較政府部門之用語，運籌二字出自《史記‧高祖本紀》：「夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。」依經濟部商業司（民102）定義「運籌」為供應鏈上，企業營運、商務活動之內部與外部資源的配置、調度、整合，以達成企業主要目的之資源策略性活動；「物流」名詞則定義為輸送、搬運、保管、包裝、流通加工、資訊處理等實體移動之相關作業性活動。物流活動為運籌的執行層，亦為運籌活動的表相。惟民間業者習慣上仍使用較屬執行面的「物流」稱之，因此「物流」這個名詞所代表之意義也更為寬廣。
尤其在知識經濟下，不管是3PL、4PL或是物流後勤操作，傳統型態的物流活動已不足以應付激烈的競爭環境，更何況物流業是跨功能、跨部門活動之產業，惟具有知識型態的物流業，方能在競爭的環境下，發揮創新及整合能力，為物流開拓新契機。
1.2 物流的定義
中華民國物流協會對物流（Logistics）的解釋為，「物流是一種物的實體流通活動的行為，在流通過程中，透過管理程序有效結合運輸、倉儲、裝卸、包裝、流通加工、資訊等相關物流機能性活動，以創造價值、滿足顧客及社會需求」。簡單的說，物流是物品從生產地至消費者或使用地點的整個流通過程（經濟部，民89b）。復依經濟部經商字第09302151640號函對物流定義：「物流是供應鏈程序之一部分，在起源點與消費點間，針對物品、服務及相關資訊之具效率及效果的正向與逆向流通與儲存，進行規劃、執行與控管（管理），以達成顧客的要求」（Logistics Management is “that part of Supply Chain Management that plans, implements, and controls efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and point of consumption in order to meet customers’ requirement” (Council of Logistics Management 2004)）。
美國物流工程協會（Society of Logistics Engineering, SOLE）定義物流為一種科學與管理的藝術，亦是一種工程與技術的活動，乃對於有限的資源加以規劃、設計、供給與維護，以及支援相關計劃與操作的進行，有效達成組織的目標。美國供應鏈管理專業人員協會（Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP, 2006；原美國物流管理協會Council of Logistics Management, CLM）將物流定義為供應鏈程序之一部分，其專注於物品、服務及相關資訊，從起源點到消費點之有效流通及儲存的企劃、執行與控管（即管理），以達成顧客的需求。日本日通總合研究所則將物流定義較為簡潔，指產品或財貨從生產者以社會性，物理性地移轉到消費者的活動。
總括言之，物流即所謂物品流通，係指商品從原料採購、生產製造、批發零售到消費者之間整個商品的配送過程，其定義概念如圖1-1所示。其定義若以廣義而言，物流是由原料或半成品經過加工裝配製成成品，再經由配送方式，到達消費者手中之所有程序，包括了原材物流、生產物流及銷售物流等三大階段，廣義的物流即商業物流（Business Logistics）包括上述各領域。以狹義而言，物流則是指產品從製造者到消費者手中的實體活動，亦即是銷售物流。
銷售物流(狹義)
(Physical Distribution)
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廣義的「物流」（Business Logistics）
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圖1-1 物流的定義
經濟部商業司（民95）對「物流業」之定義及範疇分為三大部分：運輸業（客運除外）、倉儲業（含加工）以及物流輔助業（包含報關、承攬）等行業（如圖1-2行業類別）。經濟部工業局（民92）則對「物流業」之定義為，指從事商品之配送、儲存、揀取、理貨、包裝或流通加工處理等相關行業。由以上定義可看出，只要是從事於上述相關業務範圍者，均可稱為物流業。本書則將物流定義為「一個物品的流通過程，包含從原物料到生產到配送至顧客端整個供應鏈之一段段的流通過程，在過程中結合倉儲、運輸、流通加工、包裝、資訊服務等相關物流機能性活動，輔以有效管理程序，以創造價值、滿足顧客及社會需求為目標」。
H.5310鐵路運輸業、H.534汽車貨運業、H.539其他陸上運輸業、H.541海洋水運業、
H.551民用航空運輸業、H.56儲配運輸物流業、H.572報關業、H.573船務代理業、H.574貨物承攬、
H.575陸上運輸輔助業、H.576水上運輸輔助業、H.577航空運輸輔助業、H.579其他運輸輔助業、
H.58倉儲業、H.591郵政業、H.592快遞服務業。
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運籌：適用於各行各業，係指政府或企業高層領導者所進行之策略性計畫、作為之決策行為模式，經領導者或組織達成共識後，即作為推動之依據。
運輸：是將人或物從甲地運送到乙地的生產、消費活動。
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圖1-2 物流相關定義所包含的行業類別
1.3 物流的領域
前一節將物流的廣義分為供應（原材）物流、生產物流及銷售物流等三大階段，該三階段為物流的主要程序，若再把範圍擴大，則廣義的物流必須包含退回品、廢棄物或資源回收品之逆向物流（Reverse Logistics）處理（或回收物流，在本書採用逆向物流）。由圖1-1原本較簡潔的物流定義，再細分物流概念如圖1-3所示。
在供應物流部分，係指生產或服務所需之原料或物料，運送至生產或服務部門的地方，以便生產或服務加值所需之支援性過程。在生產物流方面，主要是指製造業在生產或服務業在後檯備料之過程，所產生成品、半成品或未完成服務備料的一種支援性物流管理，此觀念亦已漸漸由過去的工廠原物料管理，轉換成現今所謂的工廠物流管理，近年在物流管理的觀念下，工廠物流管理一詞幾乎已取代工廠物料管理。在銷售物流方面，即是平常所稱之物流，係指將產品或服務，有效率的提供給最終消費者，其中尚包括資訊回饋給供應鏈夥伴及透過服務使產品的附加價值提高。
另外，有效率的處理退回品或廢棄物之逆向物流，及現今政府、國人及產業界越來越重視環保及再生處理觀念下（3R），具逆向物流性質之新興產業廢棄物資源化事業，頗具發展性。在美國有逆向物流協會（Reverse Logistics Executive Council, RLEC）對逆向物流定義為「透過產源減量（Sourse Reduction）、再生（Recycling）、替代（Substitution）、再利用（Reuse）及清理（Disposal）等方法進行物流活動，在物流程序中扮演產品退回、維修與再製、物品再處理、物品再生、廢棄物清理（Waste Disposal）及有害物質（Hazardrous Materials）管理的角色」，美國逆向物流協會專職於逆向物流之研究及專案處理等服務，可為我國借鏡。如何把逆向物流所產生的退貨品、廢棄物或資源回收或再利用處理，重新改裝或轉換成另一種能源，綠金產業的概念，在未來亦頗具發展性及應用性。
圖1-3 物流概念圖
資料來源：現代化商業流通物流網站（民92）
1.4 物流與流通業
物流業的定義會常與流通業有所混淆，所謂「流通業」指的是產品從生產者流傳到消費者的過程中，所參與的企業。周春芳（民92年）將流通定義為滿足顧客，而進行原物料儲存、在製品（work-in-process, WIP）存貨、完成品（finished goods）及從生產者到消費者間相關作業流程及實體活動之過程。由於大家對「流通」及「物流」的定義和看法寬窄不同，本書引用經濟部商業司對「流通」及「物流」的解釋，大致分成三類：(1)把生產與消費之間連結起來則流通等於行銷（亦即Marketing）。(2)把製造業與消費者連結起來的，乃批發、零售，兩者合稱「商業」；則流通業即等於商業。(3)零售業自稱為流通業。此乃零售業的自我期許，也是企圖主導整個流通機能的使命感。
流通其範圍甚廣，包括服飾百貨、餐飲、圖書、醫療、批發、運輸、旅遊等，廣義而言，流通業其實就是整個服務業。若將流通業視為一平面，架構出縱橫座標為「業種」與「業態」。縱座標「業種」指業者經營商品之種類，如食品、藥品、服飾、家電等不同業種之經營；橫座標「業態」指業者的經營型態，如便利商店、超市、量販店、百貨公司、物流中心等不同的業態。兩者架構出流通業的範疇如圖1-4。由圖中可看出物流活動存在每個流通的環節，若把範圍再擴大到從生產者到最終消費者的觀念即為供應鏈（Supply Chain）的概念，而產品的流通運作過程要順遂無虞，尚需結合實體物流及資訊流的整合，故
流通與物流是緊密相存的。
圖1-4 流通業之範疇
近幾年來，流通業者整合物流作業，甚至參與製造生產，消極面除了要求有效的降低成本，掌握生產品質，積極面則能達到滿足客戶一次購足的需求。其實不管是流通業整合物流作業，或者是物流業者將觸角延伸至流通業，均是需要跨行業跨組織地整合兩家企業以上的資訊技術，並分享其客戶資訊及運籌技能方能發揮效益，以達到服務顧客的目的。
臺灣流通業的營業收入，從民國88年的8.2兆元，成長至95年的11兆元，以95年的產業現況分析，其中批發業占63.2%，零售業27.6%，物流業9.2%，國內雖然流通業持續成長，但都遇上同業削價競爭，進貨成本過高、資訊化與標準化不足等問題，若無法解決，將嚴重限制流通業未來發展。
另一方面臺灣人口依調查在民120年內將進入老人化時代，一般原本為年輕客層（youthful clientele）設計的便利商店（convenience store），業者可開始參考並先期由美日等國引進資料，建立適用於老人的利商店，或將原有的超商轉型和整修，成為便利老人購物流連的商店（senior-friendly or elderly-oriented stores）。而這些種種現象，業者亦應開始與老人醫療、飲食、看護等物流圈連結，並透過知識資料庫的累積及整理分析，為流通業的下一次服務創新做準備。這可作為流通業未來發展及展店的一個思考方向。
1.5 物流與供應鏈
其實物流與供應鏈有一共通的角色即是「在促進各行各業的有效發展，透過將原物料，半成品及成品在空間與時間的轉移，以創造經濟、文化、或是交流價值」。
對於上一節所介紹物流的定義及領域後，相信許多讀者會對物流與供應鏈管理二者之定義、區別及差異為何？在未說明以前，先介紹供應鏈及供應鏈管理的定義。供應鏈亦有學者稱為物流網路（Logistics Network），由供應商、製造中心、倉庫、配銷中心和零售商所構成，讓原物料、在製品存貨和製成品在這些設施間流動，由此可知供應鏈是物流的延伸。Stevenson（2003）就指出供應鏈是組織一連串的活動，涉及其生產與配送產品或服務時的設施、功能以及活動，這一連串的流程始於原料供應商，而延伸到最終顧客。美國供應鏈管理專業人員協會（CSCMP）將供應鏈管理定義為 “Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all Logistics Management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration which channel partners, which can be supplier, incendiaries, third-party services provides and customers.”。另外，美國生產及存貨管理協會（APICS，1997）所出版的辭典將「供應鏈」的定義為：
1.從原料開始到成品最終消費的過程中，供應商和使用者連結的程序。
2.指公司內部和外部可以生產產品和提供服務給客戶價值鏈（Value Chain）。
所以供應鏈是指具有上中下游廠商組合而成的一產品或服務體系，下游最接近消費者為零售商，中游是批發商，上游是製造商，整個供應鏈最終的目的是要滿足消費者的需求。相對地，為了要滿足消費者的需要，在供應鏈體系運作下會產生一些效應或議題，如長鞭效應（Bullwhip Effect）、互抵效應（取捨Trade-off）、越庫效應（Cross-Docking）等效應。「供應鏈管理」最早係由Houlihan（1984）所提出，指的是在產品、服務或資訊於訂單產生、訂單處理、及訂單分配間的協調管理。提出之後隨即獲得相當廣泛的注意，許多學者也紛紛投入供應鏈管理的研究，並嘗試去定義供應鏈管理之架構。
註：長鞭效應係指在供應鏈中，從下游到上游，從終端客戶到原始供應商，每一個組成部分所需求的安全庫存將會越來越多。在需求升高的時期，下游的企業將會增加從上游訂貨的數量，在需求降低的時期，下游的企業將會減少或者停止訂貨。而這種需求量的變化會隨著供應鏈上溯而被放大。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像一根甩起的長鞭，因此被形象地稱為長鞭效應（其概念如圖1-5所示）。
隨著社會發展，後續學者不斷對供應鏈管理定義賦予新的詮釋，其中Poirier and Reiter（1996）認為，供應鏈是組織將其產品服務傳遞給其顧客的一種系統，其網路體系是由包括供應商、製造商、配銷商、零售賣場
、消費者之相互連結的組織或稱上下游顧客間所組成。而美國供應鏈協會（Supply Chain Council, SCC）（1996）將供應鏈定義為：「供應鏈包含從供應商的供應商到顧客的顧客之間，致力於最終產品的生產及運送的所有相關活動。這些相關活動主要由四個基本步驟組成－規劃、採購、製造及配銷。廣義的來說，這些活動包括了供給及需求管理、採購原物料及零組件、製造及組裝、倉儲及存貨追蹤、訂單輸入及訂單管理、所有的配銷通路以及送達至顧客」。另Lin et al.（1998）指出供應鏈是由許多從事不同活動的商業實體串聯而成的網路。一個商業實體可以是原物料供應商，也可能是一家半成品工廠或者是組裝廠，甚至是將運送貨品的配銷業，因此從物流的觀點解釋供應鏈是從原料到最後將產品遞送到顧客手中的一連串生產與配銷的流程。
總而言之，由以上的定義說明，供應鏈管理乃是處理由供應商到最終消費者間的物料規劃及管理之整合方法，並以所有成員之最大利益為目標下組成的共同通路，以達成一致性管理及規劃。從供應商、製造商、通路到最終顧客都是供應鏈管理所涵蓋的範圍，而在範圍廣闊且原本各自獨立的情況下，藉助追求整體價值最佳化的目標下，充分運用物流與資訊技術所建立起的夥伴關係。而供應鏈管理的功能目的包括了，供應夥伴的管理、庫存、配送、通路、付款、財務管理以及提昇銷售部門的效率。這些功能需透過物流的配合，才能使供應鏈整體功能最佳化，可見供應鏈與物流息息相關。
藉由前節物流的定義及上述供應鏈管理的定義說明，歸納整理物流與供應鏈管理不同的地方（如表1-1所示）。表中可大致看出物流是以企業服務為出發點，其範圍較趨向企業內部短、中期之問題解決；而供應鏈管理則是以供應鏈夥伴或顧客服務為出發點，其範圍偏向供應鏈間中、長期之間題解決。
表1-1 物流與供應鏈管理之區別比較
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物 流
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供應鏈管理
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範 圍
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企業的本身或服務的對象
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供應鏈全體、物流網絡
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要 素
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顧客、設計、存貨、採購、供應商、運籌的一部分
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顧客、預測、設計、排程、存貨、採購、供應商、地點、運籌等系統
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效 益
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降低成本或顧客服務
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整體供應鏈系統成本最適化
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工作機能
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採購、倉儲、生產、配銷物流
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供應商、廠商、批發商、零售商、消費者
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資訊系統
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較偏重於企業內部資訊系統
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供應鏈夥伴或企業間的資訊系統的建立
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發展年代
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約1985年以後
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約1995年以後
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時間目標
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短、中期的解決
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中、長期的解決
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另外Frazelle（2002）對「供應鏈」與「物流」做一個相當清楚的區隔說明，指出供應鏈是從各種場所（倉庫、工廠、港口、店家與消費者住所），藉由各種交通工具（卡車、火車、飛機及輪船）以及由物流資訊系統（Logistic Information System, LIS）所交錯構成的網路，亦即從供應商的供應商到顧客的顧客一起串連。而物流則是在供應鏈之內發生的各種物流作業（顧客回應、存貨管理、供應、運輸以及倉儲），使供應鏈之間的成員一一連結起來，並促成其功能的完成，其概念如圖1-6所示。亦即每一個流程即屬於物流的範圍，若有一供應連結的情況則為供應鏈的關係。
當以上所有的原料、資訊以及金錢同時且即時流動，並以電腦化進行時，供應鏈的效將會發揮到最大。
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圖1-6 物流在供應鏈中之角色
資料來源：Frazelle（2002）
未來只有將物流及資訊整合，才能把供應鏈管理效能發揮出來，甚至延伸至全球運籌管理，物流為全球運籌管理之基本，如何將物流與供應鏈整合，建議整合方式說明如下。
一、由功能導向轉向作業機能的整合：比如物流作業跨功能流程的整合規劃與管理，甚至虛擬的電子商務整合。
二、由產品導向轉向顧客服務：著重市場與顧客價值的創造，在管理與評估時，不以產品為導向改以顧客之需求。
三、由營收轉向績效評估：營收固然重要，但要有成本與服務的概念，著重在整體績效指標的表現。
四、由傳統交易轉向夥伴關係：建立供應鏈體系各成員間的關係模式，以雙贏或多贏，來重視夥伴與結盟關係的管理與協調。
1.6 善用物流提升企業競爭優勢
企業為什麼要重視物流？最主要物流可降低成本，提高服務品質以及擴大商品市場佔有率。因為物流是任何產業供應鏈的內涵，企業若重視物流並予以善用，可使原本不受重視作業性、支援性的角色，提升為企業策略運作的事業體及一個取得競爭優勢（advantage; edge）、降低成本的第三利潤（third profits）來源（通常一般企業的利潤來源為提高銷售量、降低生產成本，而重視物流使成本降低可視為企業的第三利潤來源）。簡言之，若重視及善用物流，可提升企業的競爭力，說明如下。
一、提昇資源效益
企業若重視物流作業並實際瞭解顧客的需求，進行有效率及適時適量的庫存管理，會使產品的庫存量降低，提高庫存周轉率，進而提昇資源的使用效益。
二、降低營運成本
善用物流除了使資源效率益提高外，另一方面由於庫存量降低，自然使企業的物流營運成本降低。
三、提昇服務水準
企業若重視物流自然會注意顧客的需求並予以彈性作業，如：降低交貨時間、提高交貨頻率、降低缺貨率、緊急及假日24小時全年無休、加強配送人員禮儀等物流服務，相對消費者或店家而言，所提供的服務水準會隨之提高。另在98年4月間因墨西哥爆發出的新流感（H1N1）造成全球恐慌（該病毒於102年4月已演變至H7N9型），臺灣衛生署緊急口罩釋出之物流配送作業，若物流業者能積極配合且及時有效配送或舖貨上架，相對提高了服務水準，自可提昇業者的競爭力及企業形象。
四、掌握市場資訊
物流是各個產品行銷通路的流動，向所接觸之通路，結合資訊並有效連結，即可掌握市場核心關鍵，亦即掌握了通路。換言之，掌握通路即可掌握市場資訊，掌握市場就可掌握顧客。
五、提昇企業競爭力
隨著資源有效利用、服務水準的提高及市場的掌握，企業持續專注於本業，服務業績成長，企業競爭力相對提昇。
企業要如何提升競爭優勢，除了要重視及善用物流外，應要有更積極的作為，如物流作業績效持續改善，即為因應的方式之一。要如何改善物流作業，本書提出幾個思考改善的方向，提供物流業者或讀者參考。
一、瞭解公司的物流策略規劃方向
由於每家企業有不同的營運模式（Business Model）或企業型態（Business Type），首先必須要瞭解公司的物流定位為何？所服務的顧客內涵為何？若公司的物流業務不是企業的核心競爭優勢之一，則物流作業部分則可考慮以委外（Outsourcing）方式來執行；倘若物流業務是公司必需且為競爭優勢之一，則需進一步思考及瞭解公司的物流策略及營運方向，是利基型、專用型、整合型或全方位型，並將物流後勤支援作業，成為企業的核心競爭力。
二、建立有效及整合界面的資訊系統
在高度資訊化及網際網路時代，物流效率要有效提升除了實體作業的改善外，建立有效的資訊系統，成為電子化物流予以相輔；另外，隨著企業電子化及電子商務形成，更是要能夠外界溝通做資訊交換，均相當重要的。本書在後續章節會針對資訊系統及技術予以詳盡介紹及說明。
三、持續衡量物流對企業營運績效的影響
建立有效的績效衡量指標，可隨時檢視企業營運效率之良窳，並藉指標反應修正營運流程及衡量員工績效表現。本書在第四章會針對物流績效評估方面，提供一些指標參考。
四、加速培育企業物流中高階幹部
企業機能可分為生產、行銷、人力資源、研發、財務管理，但物流位階始終無法與企業機能並列，充其量納編於生產部門或行銷部門之下，故應加速培育企業物流中高階幹部，提高位階為組織做有效的物流作業規劃，以發揮其物流效益。
五、掌握物流發展知識和資訊
經濟的持續發展，社會型態亦會隨之調整或改變，尤其現在已是知識經濟時代，物流業者或相關管理者應隨時注意社會的變遷，積極吸取國內外物流資訊或知識，培養專注於物流領域之知識型員工，建立專業的物流服務，以因應環境的變化，俾利掌握消費者的需求。
六、建構國際物流系統，推動企業國際化及全球運籌
固然具本土化特色及創新精神的企業可永續經營；但由於國內的物流趨向飽和同質性高，伴隨著國內國際化企業越來越普遍，未來的物流經營應跨出國內物流（Domestic Logistics）走向國際，且應開始建構國際物流（International Logistics指國與國的物流）及全球運籌（Global Logistics指生產與銷售之不同國物流，整合資源的供應鏈管理之延伸），亦即是公司進行全球市場的行銷、產品設計、顧客滿意、生產、採購、物流管理、供應商等整理系統之運作）系統，以提供國際化業者物流服務，並將企業推向國際化為目標。所謂國際運籌管理或稱全球運籌管理（Global Logistics Management, GLM），係指以多國之規劃考量方式並執行企業運籌管理活動，將全球市場的行銷、產品設計、採購、生產、後勤補給、供應商及庫存等整體管理體系，緊密結合起來，以提高顧客滿意度和服務水準，並降低成本以增加市場競爭力，進而達成企業之利潤目標。
1.7 物流業未來之挑戰
雖然物流業在政府及業者近十餘年的銳意經營及重視發展，惟業者在面臨臺灣近年經濟結構的轉換及產業的轉型，已自複雜競爭的環境中理出物流因應之道，自我升級，發揮整合能力，朝專業化、多元化、策略聯盟、國際化及大型化來發展，但客觀評量國內物流環境，物流業仍需面臨一些挑戰。
一、位供應鏈活動的每個環節，上下游資訊整合不易
物流活動存在於供應鏈每一通路活動，即可單獨服務某一通路或整個供應鏈，另同時面對上游供應商、企業、顧客或下游零售商、企業及顧客，所面對的企業相當多及複雜，其資訊系統牽涉到上游供應鏈管理外，尚需推至下游顧客關係管理，甚至服務企業內的企業資源規劃系統，通常集團體制內的物流中心因資訊來源為同集團，資料（庫）較易整合分享，其他型態的物流業要整合上下游的資訊或分享資料庫資料，甚至達到異業資訊整合建立物流網絡等議題，均存在其限制性及不容易整合的挑戰。
二、臺灣市場有限，面臨國際及兩岸競爭
由於臺灣物流市場有限，在面臨國際大型物流業的跨台及同業間的競爭，所能提供的差異化服務有限，業者多以價格競爭，故其獲利已相當微薄；另全球化（Globalization）現象，許多大型企業為在全球市場繼續取得競爭優勢，除加強企業本身的核心專業技術能力外，應注重及檢視上下游供應鏈整合的整體績效。
所以，臺灣物流業者應開始朝向整合大型化，專業化、策略聯盟發展及與通路商統倉整合等因應方式，並思考朝國際化及所面臨轉型的挑戰。另中國大陸物流市場近年來需求攀升，中國大陸物流市場陸續開放，甚於2008年兩岸三通後，已使兩岸物流市場帶來另一個發展新契機，且中國於2009年已將物流產業列為第十項產業振興方案（為期3年實施至2011年）；在國際化大型物流業、亞洲的日本、南韓以及中國本土的業者等三大競爭者的環伺覬覦，臺灣物流業者應擬定物流策略與中國當地物流業合作，提供臺灣物流現代化及管理經驗，屆時兩岸物流業者將面臨另一波新的挑戰及競爭。另外，政府已於97年7月起開放兩岸周末包機直航。未來，實施周末包機人力可穿梭海峽兩岸，變成「橫跨兩岸工作者」或者「假日工程師」將增加，其中物流工程師即是目前領先大陸優勢工作之一。
三、強化核心競爭力
物流業未來的核心競爭力仍然是聚焦在「成本」與「服務」兩項。未來產品及服務變化性提高，產品生週期縮短，通路競合關係加明顯；故能夠提供顧客一個低成本、高服務品質的物流解決方案，才能在急遽多變的全球化洪流中生存下來，尤其全球化現象弭平國界（世界是平的），使產業多元化；相對地，顧客選擇多了，忠誠度反而降低。因此，業者必須持續強化本身的物流核心專業職能，固然目前物流業所採用的資訊技術已趨成熟（如自動倉儲AS/RS、無線射頻系統RFID等），然引進更科學化的物流技術、工具以及管理方法，建立更有效率的作業程序與更具彈性的組織效能，為物流業在面對知識經濟及競爭環境下之新挑戰。
四、新興技術與產業結合不易
隨著資訊技術不斷創新，新穎通訊技術及電腦系統（註：亦即產業資訊與通訊科技產業Information and Communications Technology, ICT或Internet of Thing, IOT物聯網），結合家用電用產品應用方式將不斷出現。未來在辦公室可以透過手機啟動家裡的電鍋，並監控冰箱的「存貨」發出採購單，透過物流系統直接送貨到家；在老人照護方面，利用科技添加更多「人味」，以獨居老人的遠距監視系統為例，透過無線射頻晶片結合自動化感應器，把味道、情緒傳出去，老人面對鏡頭，可以感受到對方正在吃什麼、味道如何、心情如何，讓「遠距監視」成為「遠距照護」，惟這些先進的資訊技術，最後均需要實質的後勤物流配合方能見效，這也就是為什麼物流被稱為「最後一哩路」（Last miles）及決戰物流的重要概念。故未來除了在企業對內、對外經營強力競爭力外，如何運用新興技術結合相關產業創新經營，為物流業在面對新技術新市場之挑戰。另一方面，隨著新興產業如數位電視，液晶面板等高科技業，除了企業自運物流外，物流業者應思考開發此類相關市場之可行性。
五、綠色環保及企業社會責任興起
圖1-7 臺灣企業社會責任
資料來源：http://csr.moea.gov.tw/
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現在不少有良知企業，從物料取得、生產過程、包裝和運送，都力求環保綠化及保護動物，企業物流運作亦需配合綠色環保概念，如使用包材可回收、分解材質等綠色物流及綠色供應鏈作為。另一方面，企業不僅除了有經濟和法律的義務外，對社會應有超越這些義務的責任，即是企業社會責任（Corporation Social Responsibility, CSR）的概念（如圖1-7），據研究顯示有善盡社會責任的企業，長期而言其獲利較高。承前，物流業亦同仍需面對新的環境概念及企業形象之新挑戰。
六、知識經濟時代的挑戰
近來知識經濟已取代從前的農業及工業社會思維，土地及資本不再代表一國的經濟能力強弱，知識已成為新一代的經濟基礎，甚至成為資源基礎理論下塑造競爭優勢的要素之一。物流業也不例外，傳統的倉儲、運輸配送服務已無法滿足顧客及企業的需求，接踵而至的是流通加值、倉儲代管規劃、第三方物流、第四方物流、供應鏈整合、全球運籌等強調顧客服務以及物流經營管理的服務創新與加值概念等（尤其2010年起政府大力推動的冷鏈物流），均需要新的知識及資訊技術來達到協同整合（Collaborative Integrated）的能力；另和廠商建立策略性的夥伴，以整個供應鏈的角度、特定產業知識等來提供專業的服務，並延伸至物流以外的領域，如策略制定、商流、金流、資訊流等領域的專業顧問服務，就更顯得具優勢，也是在眾多同質性物流業者中脫穎而出應具有的能耐等，這些均是物流業在面對知識經濟新契機的挑戰。
補充1（Supplyment）：宅經濟最夯
經濟烏雲密布，在金融海嘯摧殘下，臺灣在2009年將有五個行業異軍突起，分別是「宅經濟」、「進修補教」、「平價商品」、「一人公司」及「心靈成長和特殊專業服務」等行業，堪稱明年度最夯的五大行業。所謂宅經濟即為線上遊戲、線上購物業等靠不出門的消費者成就的產業。
圖片來源網站：喀報
http://castnet.nctu.edu.tw/castnet/article.php?id=325&from_type=issue&from_id=18
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其中，線上購物以及平價商品之連鎖餐飲業、大賣場、量販店等背後均需要宅配及後勤物流支援；由此可見，後勤物流對於前述產業應用的重要性。
資料來源：整理自聯合報97/12/14日，A4版/要聞「金融海嘯下5行業竄起 明年宅經濟最夯」。
補充2（Supplyment）：ICT
ICT（Information and Communication Technology，簡稱ICT）泛指各種能提升競爭力的資訊與通信技術。企業為了改善營運效能，會運用各種ICT技術來優化企業核心流程及營運模式，而近年來隨著「 雲端運算」、「巨量資料（Big Data）分析」等新型態的資通訊應用模式層出不窮，我國製造業者應善加運用，發展出屬於企業本身合適的「服務化」策略，提升整體產業之競爭力。
資料來源：整理自工商時報102/9/26日，A22/製造業創新服務。
圖片來源網站：
http://blog.alltop.com.tw/at1001/archives/17287
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廣達防SARS佈局，全球直接出貨
廣達在民國91年初即已成立「全球行銷事業部（Advance Global Marketing）」及「全球物流服務事業部（Global Logistic & Service）」，主要的目的即是拓展未來各項產品的潛力客戶，提升對客戶的服務水準及管理效益最佳化。
廣達的「全球物流服務事業部」統籌目前各生產事業部門的採購、生產及物流等功能，在過去廣達是根據客戶別來成立事業部門。但近年來，由於各事業部門的營業規模不同，部分事業部門出現人力等資源浪費的情況，因此，決定進一步統籌管理，目標是未來三年整體生產流程、品質管理及物流效益，每年都可以提昇30%。
另臺灣在民國92年4月發生的SARS疫情影響下，致大環境充滿變數，個別公司競爭力的差異將顯現，如戴爾電腦、新惠普，將會有逆勢成長的優異表現，這是大者恆大的趨勢。而廣達強化歐、美生產線，不但是求生存、找出路，也是市場趨勢。為避免SARS疫情衝擊資訊電子供應鏈，廣達電腦強化全球布局，提前推動捷克布拉格、美國田納西設廠計畫，使廣達營運模式由目前臺灣或中國直接出貨（Taiwan Direct ship System，TDS。民88年所提出之構想，整合IT功能），全面調整為「全球直接出貨（Global Direct ship System, GDS）」。
廣達除臺灣及大陸松江加工出口區兩大營運據點外，全球主要維修中心及業務據點，還有歐洲荷蘭阿姆斯特丹、上海松江加工出口區、加州矽谷、英屬維京群島Tortola鎮，以及今年底前將設立的美國田納西廠與捷克布拉格廠（如圖1-8）。
捷克布拉格廠及美國田納西廠，初期都將以伺服器為主，搭配部分客戶需求，未來也考慮投產手機。捷克成為歐洲主要生產基地，主要是考量捷克位居歐洲中心，交通動線佳，加上成本相對歐洲其他國家有優勢，因此原訂92年底設產的計畫，恐將因SARS疫情提前於第三季完成生產準備。廣達因應部分客戶需求，今年第三季前也將在美國田納西成立新組裝廠，成為加州矽谷的備援生產基地，原本加州矽谷的生產業務，將擴大組裝線，並將部分生產業務外包給當地工廠。至於集團旗下的廣輝，目前龜山林口工業區僅兩條TFT-LCD五代廠生產線，廣輝已決定在桃園科學園區觀塘工業區內新建二期廠，除了附近已無腹地可供擴充外，也是集團分散風險的考量。
廣達於捷克布拉格設廠後，加上國內主要資訊大廠如鴻海、大眾、華碩、光寶與英業達等已於當地佈點，臺灣個人電腦產業繼中國大陸後，另一產業聚落似已逐漸在捷克成形。中東歐地區設廠人力成本約僅西歐的三分之一至四分之一，中東歐地區原本也是軍火、雷達等通訊研發重地，臺灣廠商設廠過程相當順利。此外，捷克為爭取全球資訊科技大廠投資，祭出十年免稅優惠，與大陸招商手法不遑多讓，還提出土地免費使用、失業補助等一波波優惠，爭取台商到捷克投資設廠。
圖1-8 廣達集團全球佈局
資料來源：本個案整理修改自經濟日報91/01/08日，科技產業34版及經濟日報92/05/25日，焦點新聞3版。
長呈打造五金王國藍圖
圖片來源網站：奕達資訊
http://www.iidasoft.com/succ.aspx
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長呈實業公司成立於民國81年，初期從事小五金、手工具及相關配件買賣。公司董事長王水生是從業務起家，擅長市場開拓，對開發符合市場潮流之新產品頗為積極，隨著臺灣手工具業成為世界市場重鎮後，該公司逐步奠定規模，後因看好經營的手工具及DIY市場，於嘉義縣水上鄉成立倉儲物流中心，並投資車隊，該公司經營型態涉入物流配送業，同時以C-MART(西瑪)自有品牌進行市場區隔。
長呈公司自創品牌的西瑪工具DIY系列產品已在中南部市場擁有一席之地。其產品有：切割工具、夾持工具、緊固工具、防護工具、表面整修工具、測量工具等。在客戶結構方面，分為傳統五金、大型量販店、各式大賣場及生活館，營業範圍涵蓋中南部及東部縣市，其中傳統五金行客戶數目超過1,000家以上，由各地區業務人員負責開拓維護，大型賣場客戶則因近年來通路上的改變，而延伸的客戶群、公司的目標開發新客戶群達500家以上。
長呈是充滿企圖心的公司，在大陸市場興起後，業務範圍隨之擴張，現已設立辦事處。而臺灣在站穩中南部市場後，該公司計劃延伸至北部市場，以建立該公司的五金王國。
資料來源：整理自經濟日報92/07/16日，自動化暨SMT展專刊。
提示：當企業拓展業務時，即應思考物流對企業所扮演的功能及重要性，物流該委外或自營等策略。
物流是一種物的實體流通活動的行為，在流通過程中，透過管理程序有效結合運輸、倉儲、裝卸、包裝、流通加工、資訊等相關物流機能性活動，以創造價值、滿足顧客及社會需求。
供應鏈包含從供應商的供應商到顧客的顧客之間，致力於最終產品的生產及運送的所有相關活動。這些相關活動主要由四個基本步驟組成－規劃、採購、製造及配銷。廣義的來說，這些活動包括了供給及需求管理、採購原物料及零組件、製造及組裝、倉儲及存貨追蹤、訂單輸入及訂單管理、所有的配銷通路以及送達至顧客。
物流與供應鏈管理的不同，主要是物流以企業服務為出發點，其範圍屬於企業內部之短中期之間題解決；而供應鏈管理則是以供應鏈夥伴服務為出發點，其範圍屬於供應鏈間之中長期之間題解決。
企業善用物流可：1.提昇資源效益，2.降低營運成本，3.提昇服務水準，4.掌握市場，5.提昇企業競爭力。而企業可藉由物流績效的改善，來提昇企業競爭優勢。如何改善，可由下列的思考方向來進行：1.瞭解公司的物流策略規劃方向，2.建立有效的資訊系統，3.持續衡量物流對企業營運績效的影響，4.加速培育企業物流中高階幹部，5.掌握物流發展知識和資訊，6.建構國際物流系統，推動企業國際化及全球運籌。
臺灣物流業未來挑戰為：1.物流位於供應鏈活動的每個環節，上下游資訊整合不易，2.國內物流市場有限，面臨國際及兩岸競爭，3.強化物流核心競爭力，4. 物流新興技術結合不易，5.綠色環保及企業社會責任的興起，6.知識經濟時代的新挑戰。
1. 何謂物流？試繪出企業物流流程？
2. 何謂供應鏈？試繪出供應鏈架構？
3. 物流與供應鏈之關係為何？
4. 現今臺灣企業應採取何物流策略來提昇競爭力？未來的挑戰為何？
在民國92年4月所爆發的SARS疫情，個案廣達公司因應措施產品出貨模式由原本的臺灣直接出貨（TDS）調整為全球直接出貨（GDS）及備援生產策略，其策略意涵及優、缺點為何？物流（供應鏈）應如何配合（當地及全球組裝）？